Hace poco un responsable de prácticas de un reconocido centro de formación profesional de especialistas técnicos me comentaba algunos requerimientos que le planteaban importantes empresas para incorporar a sus jóvenes alumnos en prácticas (la llamada FCT Formación en Centros de Trabajo o la mas reciente Formación Dual). Concretamente le pedían cosas como “que no quieran seguir estudiando” ¿…? Para estas empresas parece ser un problema que, después de las prácticas, quieran ir a la universidad y continuar su formación, porque supone que no los pueden contratar a tiempo completo y “después de formarlos durante unos meses se van”. 

Por una parte, la empresa intenta evitar una sobrecualificación que no necesita en ese momento y rentabilizar el tiempo invertido en formar a un profesional técnico, incorporándolo para suplir sus necesidades de técnicos especialistas (una gran carencia en el mercado laboral, en general). Por otra, desperdicia la oportunidad de incorporar personas con aspiraciones, con interés por llegar más lejos, por mejorar, aprender y alcanzar más metas. Esto le permite contar con las personas que hacen lo que se les pide de una manera eficiente y productiva, ajustando salarios y categorías profesionales optimizando costes de selección, formación y, también, retención. También retención porque se busca que permanezcan en la empresa sin aspirar a más, que se conformen.  

Al cabo de los años, cuando la empresa debe afrontar tiempos interesantes (crisis, cambios, incertidumbre…) el problema se termina convirtiendo en otro, se ha nutrido de una plantilla seleccionada para la ejecución de funciones y no para el “desarrollo” de las mismas. Entonces necesitamos flexibilidad, adaptación al cambio, aprendizaje… Esa planta de producción que era la más “productiva” del grupo multinacional resulta que ya no sirve y las personas que la hacían tan productiva tampoco. 

Esto sucede habitualmente en entornos en los que el negocio se basa en la competencia por coste (océanos de sangre), en los que hay que buscar siempre la máxima eficiencia, también en los procesos de incorporación, formación y compensación (salarios).  

 También recientemente en otra importante empresa, su responsable de desarrollo de personas nos comentaba su política de incorporación, centrada en captar perfiles “inquietos”, ya no sólo que se sumen al cambio, sino que sean parte fundamental del mismo y que lo vivan con emoción, no con desasosiego o ansiedad. También es una empresa de producción con varias plantas y en las que la eficiencia es fundamental, pero en su caso, además de competir en mercados maduros, han sido capaces de avanzar incorporando la innovación a su eficiencia y son muy conscientes de que vivimos tiempos interesantes, en los que el cambio es la constante. En esta empresa ya no quieren personas que se conformen con hacer cada día lo mismo y de la misma manera (de hecho, asumen que éstas personas se sentirán incomodas y buscarán una salida), quieren personas que se planteen los “por qué”, “cómo” y “para qué” de todo y, además, son conscientes de que probablemente no permanecerán mucho tiempo en la compañía, pero les basta con que permanezcan el suficiente para aportar significativamente a su crecimiento.  

Las anteriores son dos concepciones completamente distintas, son dos estrategias completamente diferentes. Aunque sienta clara preferencia por la segunda, no puedo decir que la primera sea errónea, simplemente son distintas y ambas requieren de congruencia en su aplicación e implicaciones en la gestión de personas. Ambas pueden encontrarse con dificultades a la hora de encontrar los profesionales adecuados, ya sea a nivel global en toda la compañía o a nivel particular en una determinada posición más o menos clave.  

Para sortear estas dificultades, en muchos casos marcadas por la escasez de candidaturas disponibles y dispuestas a incorporarse,  tanto las empresas que optan por la diferenciación, el cambio y el aprendizaje constante, como las que optan por la competencia en coste y la máxima eficiencia, tienen que alinear los procesos de gestión del talento con su estrategia, procesos que pasan por: 

  • Atracción: generar interés entre los profesionales con perfiles que resultan significativos para la organización y que son potencialmente empleables por esta, no solo en cuanto a cualificaciones y experiencia sino también en cuanto a actitudes, valores, cultura y expectativas. Este interés debe traducirse en preferencia por parte de dichos profesionales a la hora de elegir la empresa por delante de otras, por percibirla más atractiva a la hora de satisfacer sus necesidades e intereses, especialmente estos últimos.  ¿Por qué es importante diferenciar entre necesidades e intereses?  Pues porque las necesidades son básicas y reactivas, suelen ser comunes y mueven a las personas por su defecto o ausencia, cubrir las necesidades de nuestros colaboradores nos diferenciará muy poco, muy probablemente podrán cubrirlas en otras muchas empresas. Los intereses son, en cambio, complejos, variados y proactivos, tienen que ver con la voluntad y curiosidad por hacer y aprender, ingredientes necesarios para la innovación. Centrarnos en los intereses nos llevará realmente a captar la atención y a diferenciarnos.  
  • Selección: escoger a la persona más adecuada para cumplir con un determinado objetivo y/o función en la organización. El conjunto y características de las personas entre las que la empresa pueda escoger dependerá de la atracción generada mediante diferentes políticas de lo que ahora viene a llamarse Employer Branding. Los criterios para realizar esa selección deberán combinar la necesidad funcional con los valores, la cultura y estrategia de la empresa y las expectativas de ambos a todos los niveles.  
  • Retención: que la persona incorporada permanezca el tiempo necesario para cumplir el objetivo de su incorporación. Fundamentalmente tiene que ver con el ajuste y la congruencia entre las expectativas de la persona y las de la organización, no solo en el momento de su incorporación, sino en también conforme estas expectativas evolucionan con el tiempo. Y no solo en lo referente a retribución, sino en un sentido más amplio de compensación, reconocimiento y atención de los intereses.  
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  • Proyección y/o Desarrollo: buscar el ajuste entre la evolución de las expectativas de la persona y las de la empresa. Esto supone que la persona incorporada tenga opción de cambiar dentro de la propia organización. Este cambio no tiene porqué ser necesariamente jerárquico, puede ser también funcional o una combinación de ambos. Juega aquí un papel fundamental la planificación del desarrollo organizacional que debe acompañar a la estrategia.  

En todos estos procesos la comunicación interna y externa juega un papel fundamental para poder mantener equilibrado el juego de expectativas entre empresa y profesional. Este juego de expectativas es clave y ha de ser congruente. De nada sirve que hagamos un esfuerzo comunicando lo chulas que son nuestras oficinas, lo bien que trabajamos en equipo, el trabajo tan interesante que realizamos, si todo ello es de “cara a la galería”, si, en realidad, la empresa sigue una cultura presencialista y paternalista alejada de lo que aparece en los vídeos de employer branding. 

  • Los problemas de adquisición de talento se pueden afrontar desde diferentes enfoques dentro de una misma estrategia. En el caso que comentábamos al principio, la empresa podría replantearse el criterio de “que no quieran seguir estudiando” y sustituirlo por “que necesiten recursos para seguir estudiando” o “que quieran compaginar estudios y trabajo”. Ese cambio les permitiría contar con jóvenes profesionales que tengan interés e inquietud por seguir formándose y que necesiten compaginar el trabajo con dichos estudios, de hecho, la empresa podría becar parte de sus estudios e, incluso, facilitarles acceder a los permisos individuales de formación. Esto le permitiría vincular a estos profesionales de una manera especial y conseguir un alto nivel de compromiso durante unos años, probablemente tiempo de sobra para “rentabilizar” su proceso inicial de formación ya que seguramente no necesitan que se queden para siempre. Si, además, todo ello lo vestimos de “Programa de Talento Junior” o similar, tenemos una potente herramienta de atracción de talento. Este enfoque puede seguir alienado con la estrategia de costes y eficiencia sobre la que la empresa asienta su negocio, pero permite cubrir las necesidades de incorporación repensando la necesidad real de la empresa, ampliando considerablemente el número de candidaturas válidas y mejorando su calidad. Es un enfoque diferente, proactivo y centrado en aprovechar esos intereses de los que quieren seguir estudiando, alineándolos durante el tiempo necesario con los de la empresa y no en buscar la ausencia de los mismos.  

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