Ha sido reconocido como uno de los mayores pensadores y consultores en innovación y trabaja para empresas y universidades de los cinco continentes. Hoy publicamos la entrevista que hemos realizado en nuestro espacio Innova&acción.

Langdon Morris es consultor de innovación en InnovationLabs LLC, entidad de la que es cofundador y en FutureLab Consulting donde es socio. Sus últimos libros Agile Innovation, The Innovation Master Plan y Permanent Innovation son considerados tres de los mejores libros sobre innovación publicados en los últimos cinco años. 

Langdon-Morris-SMALL-317x420

P.- ¿Podrías elegir tres factores que sean clave para la innovación que toda organización debería tener en cuenta?

Esta pregunta me la hacen muy a menudo y no es sencilla de responder. Es como tratar de explicar el universo en pocas palabras.

La innovación es un tema muy complejo, y estamos acostumbrados simplificarla en aspectos concretos que no tienen por qué reflejar toda esa complejidad. 

En cualquier caso, si tuviera que elegir tres de los factores que deben tenerse en cuenta serian:

  • Tener una mentalidad abierta a la innovación. Especialmente, en el equipo ejecutivo de la organización.  Muchas empresas que son líderes en el mercado actual se vuelven confiadas y no entienden que esta situación que están experimentando hoy día, puede cambiar de la noche a la mañana.  Esto se repite constantemente. Es muy difícil hacerles entender que el éxito de hoy puede ser el fracaso de mañana. Por tanto, esta mentalidad tiene que estar implantada en la cultura organizacional y, tiene que empezar desde la alta dirección y contagiar a todos los demás niveles.  Si esto no sucede, los trabajadores que aporten nuevas ideas y no sean escuchados por sus directivos, acabarán frustrándose y seguramente, abandonando la organización.
  • Entender el riesgo de no pensar diferente.  Una de las peores cosas que puede sucederle una empresa es que sus líderes no visualicen el riesgo,  al no comprender la forma en que la tecnología está creando disrupciones en el mercado. Los directivos suelen centrarse  en un porfolio ajustado. Un porfolio en el cual se trabajan proyectos de innovación incremental y a lo mejor, algún tipo de  innovación radical pero  muy relacionados con su negocio actual. Lo que realmente necesitan es pensar de una forma totalmente distinta, creando un porfolio mucho más amplio y diverso. Así, estarán preparados para el cambio, incluso,  podrían generarlo ellos mismos.
  • Generar velocidad. La innovación es demasiado lenta. La mayoría de los procesos tardan demasiado y prolongan los resultados de innovación. Algo que podríamos obtener en tres meses, lo obtenemos en un año.

P.- ¿Cuáles son las principales diferencias en temas de innovación entre las empresas europeas y las estadounidenses? ¿Podrías decirnos algo de las empresas españolas?
No puedo hablar por todas las empresas españolas pero trabajé con una que opera en el sector eléctrico y gasístico, y realizamos un gran proyecto de innovación que fue todo un éxito. Todo el equipo entendió perfectamente los conceptos, la necesidad y la  urgencia que el proyecto requería. Fue una relación bastante fructífera.

Sin embargo, si me pides que compare la mentalidad de las empresas europeas con la de las empresas de EEUU en líneas generales no seré tan positivo.  La mayoría de las empresas en Europa están luchando  constante y desesperadamente por adaptarse al cambio. El cambio no se gestiona en Europa como se gestiona en EEUU o en China.

No obstante, el aspecto positivo es que las empresas europeas, ya sea por ley o por cultura, tratan mejor a sus empleados, ofreciéndoles una mayor protección laboral.

No puedes depender solamente de que tus empleados aparezcan con buenas ideas, sino también, hay que definir un mapa del mercado y tecnología actual y analizar cada bloque a través del análisis sistemático y la planificación. 

La parte negativa es que la economía está estancada y esta estructura tan rígida hace que la sociedad no sea tan dinámica como sucede en EEUU, dónde se favorece enormemente el emprendedurismo,  existiendo múltiples recursos y fuentes de capital a los que acceder. Por tanto, el capital fluye y las empresas experimentan y  estos dos factores son las principales diferencias entre EEUU y Europa.

Por otra parte, la intensidad en la adopción de la tecnología por la sociedad va a provocar que las cosas cambien diez veces más rápido que antes.

Esto hace que el futuro sea cada vez más inestable y va a producirse  una gran disrupción que golpeará con fuerza a Europa debido a su falta de agilidad frente a EEUU o China.

P.- Toda empresa innovadora tiene que hacer frente al riesgo. En tu libro, Agile, mencionas que el riesgo tiene diferentes dimensiones y cada una de ellas tiene que ser gestionada de forma diferente. ¿Cuáles son las dimensiones del riesgo y cómo deben ser gestionadas?

Existen tres tipos de riesgo:

  • El riesgo sistemático. El riesgo sistemático es aquel que proviene de fuerzas externas que no podemos controlar. Por ejemplo, el cambio climático es un riesgo sistemático para una organización. El cambio tecnológico que he descrito anteriormente, también sería un riesgo sistemático.  No se puede controlar pero hay que responder.
  • El riesgo de concentración de cartera. Una empresa que se dedica a hacer una cosa bien puede ser exitosa siempre que el mercado quiera exactamente esa cosa. Una vez que el mercado cambie sus preferencias, esa empresa está fuera de juego.  Nokia, tuvo una idea: un teléfono móvil. Un teléfono móvil con botones y pantalla. De repente, apareció Apple con la idea de un teléfono móvil sin botones. Nokia no respondió y fue absolutamente expulsada del mercado. Este cambio de mentalidad por parte de Apple es lo que  destruyó a Nokia y es lo denominamos riesgo de concentración de cartera.
  • El riesgo de mercado. Es aquel que hace referencia al entorno competitivo en el que la empresa opera. Muchas empresas son bastante buenas gestionando este tipo de riesgo, sin embargo, no se puede decir lo mismo en cuanto al riesgo sistemático e, incluso, es mucho peor, cuando se trata del riesgo de concentración.


P.- Entonces, ¿es posible gestionar el riesgo sin matar la innovación?

Esta es una de las preguntas que más me gusta.  En primer lugar, gestionar el riesgo es innovar. El mundo está cambiando a una gran velocidad y aquellos que no están innovando son los que de verdad están adquiriendo un gran riesgo. Quizás si inviertes 10 euros solo obtengas 1 de retorno pero, si no estás dispuesto a invertirlos no vas a llegar al futuro a tiempo. Es un coste a corto plazo necesario para la supervivencia a largo plazo.
Hay que identificar el riesgo al que nos estamos enfrentando y comprenderlo. Es decir, siempre hay que tener en cuenta los tres tipos de riesgo mencionados anteriormente. 

Si solo gestionamos el riesgo de mercado, la inversión en innovación podría suponer un gran coste.  La clave es equilibrar la excelencia a corto plazo con la creación de posibilidades a largo plazo.

Todos somos personas innovadoras

Muchos de nosotros perdemos el espíritu innovador pero no hay duda de que nacemos con él. Solo tenemos que fijarnos en los niños. Los niños son tremendamente innovadores, son capaces de coger cualquier objeto y conectarlo con el juego. Están en constante aprendizaje y descubrimiento. Sin embargo, cuando van al colegio, son obligados a sentarse en su silla y a escuchar todo lo que el profesor diga. A partir de ese momento, es cuando empiezan a perder ese espíritu innovador.

Nuestro trabajo consiste en ayudar a la gente a recobrar ese espíritu que muchas veces no pueden encontrarlo por sí mismos. Liderarles, entrenarles, darles apoyo y dotarlos de unas herramientas y un entorno adecuado.

Por ejemplo, el miedo al cambio generalmente se genera por una mala experiencia. Si un empleado tiene una idea, se la comunica a su jefe y este la acepta y la pone en práctica, y luego sale mal y le echa la culpa a él; evidentemente cuando tenga una nueva idea se la va a callar.

El posible castigo pesa mucho más que la posible recompensa. Por tanto, el punto de partida es concienciar a la alta dirección del poder de la experimentación. Son ellos los primeros, lo que tienen que arriesgarse y después contagiar esa actitud al resto del equipo.

El 95% de la población puede redescubrir el espíritu innovador.

 

 

Escribe aquí tu comentario