Largo es el recorrido que nos lleva desde la generación de ideas a la materialización de un nuevo producto o servicio enfocado en cubrir una necesidad o resolver un problema, ya sea para el cliente externo o el interno.

Partamos de una base necesaria. Tener claro el foco, ese “para qué” estamos aquí definido en una visión clara de lo que la empresa u organización hace y los valores que guían el cómo lo hace.

 

De este foco obtenemos una derivada necesaria, el cliente. Por desgracia, muchas empresas se empeñan en una suerte de innovación despótica, en la que un departamento de I+D inventa y genera nuevos y perfectos productos sin mirar ni contar con el cliente ni con el mercado, con los consiguientes problemas de comercialización, etc.

 

Ya tenemos como base un foco y un cliente, y podemos decir que el origen de la innovación está en la capacidad para generar nuevas ideas orientadas a añadir o crear valor para los “stakeholders” de la empresa. Cantidad y calidad de ideas son necesarias y, por tanto, es importante no lastrar su generación con juicios de valor previos o sesgarla con una visión única o polarizada. Si queremos ampliar nuestro espectro de posibilidades, ser más disruptivos y pensar fuera de la caja hay que dar espacio y oportunidad para que nuestra gente piense y se junte con otros diferentes para pensar. La multiculturalidad, la diversidad generacional y la multidisciplinariedad son ingredientes necesarios para obtener “diferencia” suficiente y facilitar la variedad, enriquecimiento y maduración de las ideas.

 

En cambio, nos solemos encontrar, incluso en organizaciones que percibimos como innovadoras, con estructuras rígidas, departamentos estancos, poco orientados a la gestión por procesos. Departamentos en los que sus miembros no son clones pero pueden llegar a parecerlo, compartiendo la misma formación y sesgo de selección, pues solemos seleccionar a personas que se nos parecen (por las que sentimos afinidad) y la responsabilidad de la selección suele recaer en el/la responsable. Estos departamentos comparten una cultura propia dentro de la organización con su propia visión, compartiendo hábitos incluso para tomar café o almorzar juntos, con espacios bien definidos y en los que cada uno tiene su lugar, su puesto de trabajo. Así obtenemos especialización y eficiencia, pero dificultamos enormemente la diversidad necesaria para enriquecer la creatividad y minimizamos las posibilidades de interacción entre personas diferentes.

Pero ¿podemos combinar esa necesaria especialización para ser eficientes con la flexibilidad necesaria para mejorar el flujo y calidad de las ideas?

Pues herramientas existen, pero la clave de su efectividad radica en que la cultura organizativa permita y fomente que dichas herramientas, además de existir, se utilicen y en su aplicación utilicemos el sentido común y nos permitamos el error y la corrección.

 

Explorar nuevos espacios

Por mi función, visito muchas empresas y, entre las que cuentan con espacios flexibles de trabajo, salas abiertas y zonas para mantener reuniones “distendidas” o concentrarse mejor, con muebles de diseño y alegres colores combinados con el corporativo, en muchas ocasiones las encuentro en desuso, vacías. Es más, teniendo estos espacios disponibles, me llevan a la típica sala de reuniones. Es como si fueran una simple herramienta de employer branding y su único objetivo sea aparecer en los vídeos corporativos para mostrar como “mola” trabajar en esta empresa. En otras, en cambio, estos espacios existen y los encuentras ocupados, percibiéndose que hay “vida” en la organización y que cosas interesantes están sucediendo.

 

Aprovechar la movilidad

De la misma manera, de poco sirve que dotemos a nuestra gente de movilidad (ordenadores portátiles, teléfonos móviles…) para seguir ocupando cada día los mismos puestos físicos y usar esa movilidad simplemente para acudir a reuniones en salas de reuniones. Si esta movilidad es real, tanto dentro de los límites físicos de la empresa con espacios flexibles y libertad para usarlos, como fuera de ellos con políticas de flexibilidad horaria, teletrabajo… estamos habilitando las oportunidades de nuevas relaciones entre los profesionales y de éstos con la empresa.

Queda claro, entonces, que el espacio y la tecnología ayudan, son facilitadores necesarios, pero por sí solos no son suficiente. Podemos disponer de ellos, pero no significa que empecemos a trabajar de manera más flexible. Necesitamos crear procesos que, apoyados en esos espacios y tecnologías faciliten la interacción entre las personas de diferentes áreas y supongan una verdadera oportunidad para ganar nuevos enfoques, compartir ideas y enriquecerlas.

De poco sirve que dotemos a nuestra gente de movilidad (ordenadores portátiles, teléfonos móviles…) para seguir ocupando cada día los mismos puestos físicos y usar esa movilidad simplemente para acudir a reuniones en salas de reuniones.

Ganar transversalidad

Esto conlleva implicar a personas de diferentes áreas en procesos que requieren de la intervención de diferentes competencias de la organización, típicamente centralizadas en departamentos o áreas concretas.

 

Empezar a trabajar por proyectos para abordar determinadas necesidades de la empresa es una forma de contar con perfiles de diferentes departamentos trabajando juntos con un propósito común, nuevos procesos y, por qué no, fuera de sus estructuras estancas habituales. Esto podemos abordarlo de manera eficiente creando una Oficina de Gestión de Proyectos.

 

Salir literalmente de la caja

Permitir la participación de nuestros profesionales en actividades, formaciones, congresos o foros externos a la empresa. Tanto en temas transversales como en conocimiento vertical o sectorial. De esta manera, ideas externas empezarán a enriquecer las propias y entrar en la organización aportando puntos de vista libres de sesgos internos. Para quienes todavía no lo conocen, os invitamos a saber más de nuestro Club Innova&acción, en el que cada mes directivos y gerentes de empresas comparten con expertos diferentes formas de abordar la innovación.

 

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