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Una empresa debería ser como una buena banda de jazz. Cada uno tocando un instrumento, el que mejor conoce y para el que tiene más talento, con una partitura distinta, con melodías que entran y salen sin control, pero formando una armonía atrayente y maravillosa.

¿Cómo podemos trasladar esta imagen a las empresas?

Contratemos a personas responsables, comprometidas y con talento. Dejemos que desarrollen su trabajo bajo supervisión, pero con gran poder de decisión. Organicemos equipos multidisciplinares que se autorregulen y saquen lo mejor de si mismos. Dejémosles trabajar.

¿Parece complicado, verdad? Lo es, pero el resultado de ofrecer autonomía y confianza a un equipo preparado y responsable tiene como resultado un aumento de la productividad inmediato. Y no lo decimos nosotros, sino numerosos estudios como por ejemplo este elaborado por CaixaBank Research en el que demuestra que un mayor grado de decisión en el trabajo tiende a mejorar la productividad. De hecho, apuntan que dar autonomía a los empleados es algo bastante residual en España y que si se tomara como un objetivo, se vería crecer la productividad.

En este mismo estudio apuntan que el poder descentralizado fomenta también la autonomía y por lo tanto, la productividad, sobre todo si el empleado tiene poder para adaptar su trabajo y sus métodos para acometer mejor sus tareas. Sostiene que si esto se desarrolla así, los trabajadores se implican más y mejor en sus compañías y están más dispuestos a generar ideas y métodos nuevos de mejora.

Pero, ¿es posible generar estos espacios de trabajo de autonomía y responsabilidad?

No en todas las empresas. El requisito fundamental es que estén tecnológicamente adaptadas y que haya una alfabetización digital intermedia de los equipos, por varias razones;

Permite un control de tareas más exhaustivo, pormenorizado y directo. Si podemos reportar a nuestro responsable en directo de nuestro trabajo, cómo estamos organizando nuestro tiempo y cuáles son los resultados sin que ninguno tengamos que movernos de nuestra mesa, será mucho más rápido, eficaz y fácil de resolver cualquier problema.

Permite que los empleados trabajen en solitario y en equipo de forma remota y que se mantengan en contacto directo con sus compañeros. Si no hay una alfabetización digital, esto es imposible.

¿Cuál es el objetivo?

Conseguir un equipo autónomo sin ahogarlo con el excesivo control. ¿Cómo podemos hacerlo? Definiendo una estrategia que contenga límites y expectativas para el trabajador, así como objetivos macro. De esta forma, el empleado conoce lo que se espera de él, sabe a qué punto no puede llegar y cuál es el fin último de sus tareas. Y así es como surge la magia.

Debemos animar a nuestros equipos a que busquen soluciones alternativas con libertad, a mantener en su horizonte el objetivo, ofreciendo una brújula que guíe sus decisiones, pero sin dar un mapa.

¿Cuáles son los principios de la autonomía en las empresas?

Ofrecer la posibilidad de elegir en qué tareas quiere implicarse el trabajador y con qué nivel de responsabilidad. Eso permite al empleado hacer solo lo que considera que puede hacer bien y elimina la posibilidad de que encadene un marrón tras otro que le desmotive. A su vez, el trabajador se involucra más con su tarea porque sabe que al haberla escogido, debe demostrar a su responsable que ha elegido bien y que es la persona más adecuada para poder desarrollarla de forma satisfactoria.

Libertad de horario. Esta suele ser la gallina de los huevos de oro. Cuando un empresario oye esto, cree que su empresa estará vacía hasta las doce de la mañana y que los becarios harán fiestas de madrugada en su despacho. Pero normalmente significa que una parte importante unificará su presencia por la mañana desde primera hora y otra parte, por la tarde, sin más. Esto no solo ayuda a conciliar con la vida personal, sino a que cada trabajador saque mejor partido de sus horas más productivas, ya que hay quien trabaja mejor por las mañanas y otras, por la tarde.

Dejemos de calentar asientos. No todo el mundo desea trabajar desde casa, aunque hay procesos y tareas que se beneficiarían de poder desarrollarse en soledad o días en los que por circunstancias nos vendría mejor trabajar una parte de la jornada desde casa y otra en la oficina y así, poder conciliar y además, proseguir con nuestros proyectos.

Calibremos según cada trabajador. Es posible que todos los trabajadores aprecien la autonomía, pero no todos necesitan la misma. En nuestra plantilla seguro que contamos con personal que se siente más cómodo con cierta supervisión o presión a la hora de trabajar y otros que aprecien más libertad. No demos a todos lo mismo, sino lo que necesitan para desarrollar mejor su talento.

Las empresas que quieran emular este modelo de trabajo con sus empleados podrían fijarse en la forma en la que trabajan las startups. En este artículo de Harvard Business Review explican que si una empresa quiere innovar y abrir nuevas líneas de negocio debe fijarse en el proceder de las startups.

¿En qué sentido? La razón de ser de las startups es crear una empresa para solucionar un problema existente. Buscan al equipo más preparado posible, trabajan a partir de una serie de conjeturas, son flexibles, multidisciplinares y se toman los fracasos como parte de su aprendizaje. ¿Por qué no crear equipos de este tipo dentro de las compañías con esta misma actitud de trabajo para crear nuevos productos, testar soluciones, buscar nuevas líneas de negocio?

Serían grupos de trabajadores con una autonomía paralela a la del resto de la empresa, con posibilidad de trabajar con métodos distintos y disruptivos, con una jerarquía distinta y con metodologías que faciliten reportar en todo momento el estado de los proyectos y los resultados que se van obteniendo.

 

 

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