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Autor: Ricardo Estellés

No podemos saber qué pasará, pero sí prepararnos para ello

En medio de la situación económica que estamos viviendo, con reducciones del PIB no vistas desde períodos de guerra, y con un enemigo al que todavía no hemos derrotado, está en la naturaleza humana sentir miedo por el escenario pesimista y de incertidumbre que nos invade. Nos enfrentamos a una situación que ningún escenario de predicciones para el 2020 contemplaba. En este contexto, hasta el más reputado inversor del planeta, Warren Buffet (89 años), en su reciente conferencia anual justificaba su incapacidad de estimar qué pasará en los próximos trimestres, y explicaba la diferencia con la crisis más reciente del 2008 y la situación actual donde la actividad económica está paralizada, “desconectada”, de forma forzada. Con ello trataba de explicar porqué su empresa, Berkshire Hathaway, mantiene en caja 130.000 millones de dólares. Sí, han leído bien, 130.000 millones de dólares sin invertir. Quizá lo más preocupante no sea la ausencia de oportunidades claras de inversión, sino que el Sr. Buffet mencionó también que no es una cantidad de dinero excesiva considerando los posibles impactos si se materializan los escenarios más pesimistas que internamente manejan para las empresas que mantienen en cartera.

Si hacemos caso a la sabiduría de este extraordinario inversor y líder (impulsor junto a Bill Gates de “The Giving Pledge”), ciertamente es muy arriesgado hacer predicciones sobre el futuro; el rango de posibilidades es demasiado amplio. Con la brillantez y síntesis habitual, Morgan Housel separa claramente en este artículo el marco que implica hacer una predicción y asumir una expectativa. Hay dos mensajes claros y esenciales:

  • Sabemos que cada cierto tiempo vivimos algún tipo de shock traumático (ataque a las Torres Gemelas, Crisis Financiera Global 2008, Coronavirus), no sabemos cuándo ocurrirá, pero hay una gran diferencia entre ignorarlo o poner fecha a un evento de este tipo, frente a la actitud de asumir que ocurrirá y prepararse de forma consciente para ello.
  • Frente a la tendencia general de buscar la última noticia, el experto más fiable o el informe más cualificado que nos muestre lo que ocurrirá, deberíamos centrarnos más en leer la historia, lo que ocurrió en circunstancias similares. Sabemos que existirán diferencias entre unas crisis y otras, sectores afectados, zonas geográficas, pero sí sabemos en el terreno empresarial qué empresas consiguieron no solo sobrevivir un período tan complicado, sino que además aprovecharon su resiliencia para crecer y ganar posiciones en el mercado y en su rentabilidad.

The Giving Pledge

En español “La Promesa de Dar” es una campaña filantrópica iniciada en junio de 2010 por los multimillonarios estadounidenses Warren Buffet y Bill Gates. En su página oficial comienzan con “esta iniciativa un esfuerzo para invitar a las personas y familias más adineradas de América a que se comprometan a donar la mayor parte de su fortuna con fines filantrópicos”, lo que puede darnos una idea del objetivo y ambición de la iniciativa.

En esta línea, desde Blue red hemos puesto en marcha el programa avanzado en Finanzas Modernas para la Toma de Decisiones que imparte el autor de este artículo, colaborador de Blue red y experto en finanzas, Ricardo Estelles, con la finalidad de dotar de conocimientos clave y metodologías a los directivos y profesionales de las organizaciones para la toma de decisiones relativa a todo tipo de inversión, así como a analizar la rentabilidad éstas.

Empresas resilientes

En este sentido, es muy recomendable revisar un documento elaborado por McKinsey de mayo de 2019, titulado “Bubbles pop, Downturns stop”.

En este documento los autores analizaron la evolución, durante la última crisis de 2008-2009, de un universo de 1.000 empresas separando aquellas que destacaron por el buen desempeño durante la crisis y en los años posteriores. A este grupo de empresas identificadas las denominaron “empresas resilientes”, y no se centraron en un único sector, sino que el estudio incluyó 12 sectores diferentes de actividad, en diversas geografías y filtrando aquellas con un nivel de ingresos mayor de $1.000 millones. El  indicador que utilizaron para incluir en el grupo de “empresas resilientes” fue el de aquellas que consiguieron un Retorno Total al Accionista (RTA) compuesto anualizado igual o superior al 7% entre los años 2007-2011.

Una vez aisladas, lo relevante del estudio era centrarse en identificar características comunes a todas ellas en los períodos anteriores y posteriores a los años más duros de la crisis.

Un resumen de los elementos diferenciadores de estas empresas es el siguiente:

  • En los tres años anteriores al estallido de la crisis, es decir, en los años del boom de crecimiento, estas empresas mostraron un RTA inferior a la media de su sector. Sin embargo, durante los años de la crisis está situación se revirtió y se amplió en los años de crecimiento que se sucedieron. Además, el 70% de estas empresas resilientes mantuvieron su posición entre el grupo de más selectas del sector desde el punto de vista del RTA (Retorno Total al Accionista).
  • En los años más duros de la crisis, los ingresos de las empresas resilientes se vieron afectados de la misma forma que el resto. Lo que les diferenció fueron los resultados, medidos como EBITDA, y no el nivel de ingresos. En el momento más bajo de la crisis, el EBITDA de las empresas resilientes ya se incrementó un 10%, mientras que sus comparables del mismo sector veían reducidos dichos resultados en un 15%. ¿Qué es lo que hicieron para alcanzar semejante ventaja?

a. Llegaron al peor momento de la crisis con un balance saneado. Fueron muy ágiles en los años inmediatamente anteriores a la crisis, en 2007. Vendieron negocios poco rentables de forma rápida, con los ingresos obtenidos redujeron deuda mientras que sus competidores incrementaban apalancamiento. Eso se tradujo en una enorme ventaja de flexibilidad cuando llegó la crisis, y en cuanto se dieron los primeros signos de recuperación, se volcaron en operaciones de M&A seleccionando negocios que otros vendían a precio de saldo.

b. Existen pocas evidencias que muestren alguna habilidad especial por parte de las empresas resilientes para hacer market timing. Sin embargo, el estudio muestra que este grupo actuó antes, reaccionó más rápido y de forma más profunda ante los primeros síntomas de tormenta financiera, reflejado en un primer aviso del mercado en el verano de 2007. Ya al primer trimestre de 2008 el grupo de resilientes ya había recortado los costes operativos en un 1% respecto al año anterior, mientras que el resto seguían creciendo a un ritmo similar, no sólo eso, sino que siguieron recortando los costes en siete de los ocho trimestres del período 2008-2009 al compás que veían reducidos sus ingresos.

c. Mención aparte merecen sectores contra- cíclicos donde, en dicha crisis, el comportamiento del segmento resiliente se caracterizó por incrementar ingresos y costes.

Respecto a las conclusiones mencionadas, y con el contexto del avance tecnológico y digitalización que ha sido tan intenso en esta última década, cabría poner en contexto las clásicas aseveraciones de recortes de costes de forma generalizada. Quizá es la inversión en nuevas tecnologías y digitalización lo que hace cambiar el discurso tradicional de recortes de plantillas y externalización hacia inversiones con un componente tecnológico alto que permitan incrementos de productividad significativos, ganando en eficiencia operativa.

Empresas resilientes en un mundo digital

Los autores del estudio proponen el abanico de fortalezas que una “empresa resiliente” debería mostrar en la nueva época de avance digital, tal y como se muestra en el siguiente diagrama:

En el nuevo entorno que nos vemos obligados a adoptar, y el que vendrá una vez se supere esta pandemia, parece probable que las nuevas empresas resilientes serán aquellas que además de tener el perfil que caracterizó a las ganadoras de la anterior crisis global, también destacarán por tener una “disciplina digital” para invertir en tecnología que les permita bien automatizar procesos o conectar digitalmente con clientes.

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