Ayer tuvimos la oportunidad de contar, en el Foro de Productividad de la Asociación con Sergio Castillo, Continuous Improvement Manager en Lear Corporation. Sergio, además de ser Lean Six Sigma Master Black Belt, ha liderado, a lo largo de sus más de 20 años de trayectoria en el sector de la automoción, la implantación de metodologías de mejora continua Lean Six Sigma y gestión del cambio.

[Img #4630]En el inicio de su presentación, Sergio, mostro algunos datos reveladores sobre la cantidad de recorrido que queda por hacer en la Mejora Continua. Según un estudio elaborado por Accenture en EEUU sobre grandes empresas, en los últimos años más del 75% han establecido algún tipo de estrategia de mejora con el fin de ser más competitivos. Pero de éstas, entorno al 70% reconocen que no han obtenido los resultados esperados o que dichos resultados no se mantienen en el tiempo. Si nos centramos en España, el camino que nos queda por recorrer es mucho mayor, aunque la situación actual de crisis ha “obligado” a muchas empresas a mirar que alternativas de gestión pueden implementar para ser más competitivas y los perfiles profesionales relacionados con la mejora continua están demandados. Un sector que está implantando con éxito estrategias de mejora continua es la industria agroalimentaria, que ha importado tanto las técnicas como los profesionales de multinacionales del sector Automoción.

Los datos del estudio de Accenture reflejan que, pese a su necesidad, no es fácil obtener éxito en la implantación de los programas de mejora continua y son múltiples los factores que intervienen. En la sesión hicimos hincapié en dos:

  • En la base, encontramos problemas de enfoque, en los que no se estructuran los programas como parte de la estrategia de la empresa, sino como proyectos aislados con expectativas cortoplacistas.
  • En la implementación, aunque técnicamente sea perfecta y con los mejores profesionales, el factor humano es decisivo, es difícil lograr su implicación y muy fácil perderla.

Sobre el primero, la mala coyuntura económica hace que los empresarios busquen retornos a corto plazo y se centren en resultados puramente económicos de los programas, lo que tiene como consecuencia que, o no se inician o se abandonan pronto. Además, tampoco es sencillo evaluar los resultados “contables”, que son los que generalmente se analizan.

Sobre el segundo es sobre el que se desarrolló la sesión, pues según nos comentaba Sergio “se plantean muchas excusas, pero al final son las personas las que han de ponerlo en marcha” lo concreto en 8 aspectos clave para que el Factor Humano esté perfectamente alineado con los programas de mejora continua y éstos sean un éxito:

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  • Compromiso de la Dirección: Es imprescindible, desde la concepción del propio programa de mejora, para que esté incluido en la estrategia de la empresa, pues va a suponer un cambio de valores, actitudes y comportamientos. Además debe predicar con el ejemplo, usando la jerga anglosajona:

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  • Alineamiento de la organización: fijada la estrategia, esta debe transmitirse en cascada a toda la organización, a través de objetivos específicos, indicadores claros, planes de acción detallados y revisiones periódicas. Debe formar parte del Cuadro de Mando de la organización.
  • [Img #4629]Estructura organizativa: para que el programa funciones tiene que haber alguien con dedicación plena al mismo, que se encargue de coordinarlo, comunicarlo y evaluarlo, dependiendo directamente de la dirección de la planta. Romper la inercia con la que se actúa en la empresa y asegurar la transversalidad del programa es una labor ardua y requiere de alguien que se responsabilice del programa y aplique energía constantemente: el CI Manager (Continuous Improvement Manager).
  • Desarrollo Personal: es necesaria una formación interna que asegure la polivalencia y la policompetencia de los empleados, desde un enfoque MultiSkills, no MultiTask. Respecto a este punto, Sergio insistió en la necesidad que la formación se imparta de manera interna, con formadores internos siempre que sea posible.
  • Comunicación: fundamental, es necesario que se transmita el programa a toda la organización, de manera clara, con un alcance global y hacer visibles los resultados.
  • Participación de los empleados: nadie mejor que quien ocupa su puesto sabe cómo mejorar su productividad. Su participación es necesaria para que el sistema funcione y se sostenga. Si quieres conseguir la implicación de los empleados tienes que fomentar programas de mejoras, no el simple buzón de sugerencias. Hablamos de un programa en los que existe un equipo que los gestiona y coordina, sistemas estructurados que permiten trabajar con las mejoras, implementarlas, evaluarlas y finalmente premiarlas.
  • Trabajo en Equipo: desarrollar el trabajo en equipo ayuda a generar una visión transversal de la organización, con foco en el cliente, rompiendo la estructura departamental y generando equipos multidisciplinares que se convierten en multiplicadores de la mejora continua.

Tras la exposición de Sergio, se generó un debate a partir de las preguntas de los asistentes, complementándose los contenidos desarrollados durante la exposición y poniendo de manifiesto la complejidad del factor humano en las empresas, así como la necesidad de incrementar la formación en competencias vinculadas al desempeño profesional, desarrollar la visión estratégica y la formación continua como instrumento de cambio.

[Img #4631]Además tuvimos ocasión de entrevistar a Sergio Castillo al finalizar la sesión.

La mejora continua es una necesidad vital para el futuro de la empresa. ¿En qué consiste? ¿qué objetivos persigue?
La mejora continua es algo vital para que las empresas mejoren su productividad y sobretodo su competitividad. La vía que se está usando hoy en día es una estrategia estructurada. Consistente en dos grandes pasos: caracterizar y optimizar, en todos los sentidos: procesos, productos y servicios. Esto siempre desde el punto de vista del cliente y con el objetivo de dar mayor valor al cliente reduciendo desperdicios. Estas son las claves de los sistemas de mejora continua sostenibles en el tiempo. Tienen que ser estructurados.

Uno de los factores claves en el éxito de la implementación de la mejora continua en una compañía son las personas y su implicación a todos los niveles (desde la dirección hasta los operarios) ¿Cómo conseguimos este cambio cultural?
El cambio cultural viene originado por la dirección, si la dirección no quiere esto no va a funcionar. Es un compromiso que adquiere la empresa con el fin de conseguir un cambio en toda la forma de hacer de la empresa. Que la empresa salga de su zona de confort y con un continuo desafío de mejora del producto, que el producto tenga menos defectos, dar un mejor servicio. A través de que la dirección dé ejemplo, se puede conseguir la implicación de todo el equipo humano de la empresa. Hay actividades que hay que realizar, como alinear toda la organización para cumplir ese objetivo, crear una estructura organizativa que permita esa implementación de la cultura de la mejora continua, desarrollar a los empleados, incluyendo la formación, comunicación, marketing: que todo el equipo entienda y conozca qué es, para que sirve, con qué objetivo lo estamos haciendo. La comunicación, la formación, el reconocimiento son las mejores herramientas para romper los problemas culturales.

Si quieres conseguir la implicación de los empleados tienes que fomentar programas de mejoras, no el simple buzón de sugerencias. Hablo de sistemas de mejora serios en los que existe un equipo que los gestiona y coordina, sistemas estructurados que permiten trabajar con las mejoras, implementarlas, evaluarlas y finalmente premiarlas.

Por consiguiente, ¿cómo garantizan que la nueva dinámica de mejora continua está asentada en la organización? ¿qué papel tienen los mandos intermedios?
Los mandos intermedios se conocen como “la zona congelada”, porque sienten por una parte la presión de la dirección  y por otra parte la presión desde abajo, de la operativa del día a día, y esto genera que muchas veces estas personas no tengan la suficiente capacidad de decisión y llegan a bloquear totalmente los sistemas de comunicación en cascada. Para vencer este tipo de cosas hay que conseguir implicar a las direcciones medias en la mejora de sus áreas. Para ello la mejor manera es “ir al sitio y ver” y es un trabajo que la dirección tiene que hacer, la dirección tiene salir al taller, preguntar, ver que se está implementando y que la gente vea que hay una cierta preocupación por parte de la organización en el tema que se está lanzando. Estas acciones, unos medibles (indicadores) que permiten ver cómo está funcionando el sistema y reaccionar a tiempo te pueden garantizar si el sistema está funcionando.

¿Qué indicadores se pueden utilizar?

Algunas empresas, desafortunadamente, solo lo miden con el dinero que ahorran. No es lo mejor.

Yo lo enfocaría a como se están consiguiendo los objetivos estratégicos. Si quieres implementar un sistema de mejora continua, lo primero que tienes que hacer es que tus valores y objetivos estratégicos estén alineados con esa cultura.
La mejora continua no tiene que ir específicamente enfocada al dinero, puede medir como estamos mejorando la calidad del producto, cuantas reclamaciones estamos teniendo, cuantos problemas estamos teniendo por falta de entregas… Los indicadores que fijes te van a marcar si  estás consiguiendo los objetivos.

Al igual que del resto de encuentros del Foro, los socios/as pueden acceder a la presentación utilizada por el ponente a través de la Know Box de la Asociación.