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Son muchas las empresas que implementan el enfoque de meritocracia en sus organizaciones. Sin embargo, la meritocracia está lejos de ser un concepto nuevo y vanguardista. Este término fue empleado por Michael Young por primera vez en 1958 como una sátira a la democracia. Young, en su obra “The Rise of Meritocracy” plasmaba un sistema en el que favorecía la inteligencia y el mérito por encima de todo.

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Meritocracia un puesto “merecido”

Pero, ¿qué significa tener una cultura organizacional basada en la meritocracia? Con ella se fomenta la capacidad de liderazgo, a la vez que se aumenta el compromiso de los empleados en el desempeño de sus labores. Se intenta prescindir de los compromisos personales, que a veces, no resultan en absoluto beneficiosos. Sin embargo, lo anterior no quiere decir que se tenga que dejar de contemplar una opción porque resulte ser un conocido o un familiar, lo que se debe de hacer es actuar con más objetividad.

Todos tienen voz pero unos son más escuchados que otros

Uno de los pilares de esta filosofía, es que cada uno de los empleados tiene el derecho de expresar sus ideas u opiniones; compartirlas abiertamente y con frecuencia. Los directivos tienen que escuchar a sus empleados y basar sus decisiones en aquellas ideas que resulten ser las mejores. No hay meritocracia sin una estrategia, visión de futuro clara y compartida (que habitualmente se concreta en un “Balanced-scorecard” o “Cuadro de mando integral”) y que sin esa estrategia se concreta en una auténtica dirección por objetivos. Sin embargo, hay que diferenciar que una meritocracia no es una democracia: no existe el consenso en una decisión. Esto es, que todos tienen voz pero unos son más escuchados que otros.

La recompensa a través del esfuerzo y el talento

El quid de la meritocracia consiste en que el talento se tiene que especificar en perfiles de competencias para cada una de las responsabilidades de la empresa. Los empleados son recompensados a través del esfuerzo, resiliencia, y creatividad forjándose una reputación y respeto en el seno de la organización a cambio de contribuir con un importante historial de ideas y unos resultados excepcionales.

No  solo el trabajo se reconoce, también las ideas

Empresas como Salesforce o Redhat utilizan esta filosofía en sus recursos humanos. Los empleados buscan su propio camino hacia el éxito, no  solo trabajando duro sino expresando ideas únicas que pueden tener un gran impacto en su equipo de trabajo y en la empresa en general.

Evaluar continuamente a los empleados es parte de la meritocracia

Las personas que marcan la diferencia deben ser debidamente recompensadas. Pero, para poder recompensar debidamente, es necesario medir el desempeño a través de una evaluación continua de todos los componentes en la empresa, con independencia de la jerarquía. Gestionar profesionalmente el desempeño de los empleados es una de las principales responsabilidades de todo directivo.

El empleado que propone y discrepa es más valioso

No obstante, se suele caer en la tentación de recompensar a todos aquellos que consideramos “buenos empleados” porque no producen ninguna distorsión en el equilibrio de la organización y porque asumen con docilidad lo que se les propone. Asienten a todo y no discrepan de nada. Esta actitud manifiesta poca implicación y compromiso con la empresa.

Es infinitamente mejor que alguien discrepe y haga propuestas, porque muestra mayor implicación, que aquel que asume todo sin más.

¿Cómo fomentar una cultura basada en la meritocracia?

¿Cómo se puede fomentar una cultura basada en la meritocracia? Se requiere tiempo en ganarse el respeto e influencia en una meritocracia pero con la ayuda de ciertos mecanismos de comunicación y motivación, puede surgir verdaderos líderes naturales.

  • Identifica y motiva a los líderes informales

En una organización hay dos tipos de empleados: los termómetros y los termostatos. Los termómetros, que reflejan la temperatura, son los seguidores. Mientras que, los termostatos, que fijan la temperatura, son los líderes. La dirección tendría que identificar los “termostatos” y  proporcionarles las herramientas que necesiten para obtener un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. Talento para dirigir talento.

  • Fomentar la pasión entre los empleados

Refiriéndonos otra vez a los “termostatos”, hay que identificar qué es lo que realmente les motiva y que tareas o proyectos quieren desempeñar en la empresa. Ofrecer un simple título o ascenso no sirve de nada, es mejor redirigirles hacia el camino dónde encuentran la pasión en lo que hacen. No obstante, no hay que descuidar al resto ya que energía y pasión es algo que tiene que ser inherente en la organización.

  • Implementa una cultura de participación

Nadie tiene todas las respuestas. En una meritocracia, un buen líder no es el que tiene tiene todas las ideas sino el que se asegura que consigue que su equipo tenga las mejores ideas.

Dan Ariely, presenta en este vídeo, dos experimentos que revelan nuestras inesperadas actitudes hacia el trabajo qué es importante o significativo para nosotros.

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