Gestión de procesos y por procesos
A veces hay confusión sobre en qué se diferencias estos dos términos, pero más que de diferencia procede hablar de compatibilidad.

La gestión de procesos, de cada uno de ellos, profundiza en sus actividades e indicadores, mide su eficacia y explora posibilidades de mejora; es un enfoque local.

Sin embargo, la gestión por procesos adopta una visión global, con la implicación de la dirección, de forma que se pone el punto de mira en las interdependencias entre procesos, para gestiona aquéllas y éstos en pos del objetivo común.

Cómo implantar la gestión por procesos
Lo primero que hay que tener en cuenta es que se trata de un cambio cultural que obliga a cambiar determinadas pautas de comportamiento. La labor directiva en comunicar, explicar y apoyar los cambios, así como en vencer las resistencias, es básica para el éxito.

Elaborar el mapa de procesos es el siguiente paso. Un elemento estratégico como este debe ser confeccionado a conciencia, agrupando las actividades en conjuntos manejables (procesos) y estableciendo claramente las interdependencias entre los mismos: salidas de un proceso y entradas al siguiente, requisitos de unas y otros, y objetivos y responsabilidades de cada proceso. Existen ayudad en forma de programas informáticos, muy útiles, pero nunca se debe perder el aspecto principal, que no es otro que las interdependencias. Una vez mas, la implicación directiva es básica.

Es habitual, y útil, establecer tres tipos de procesos. Los fundamentales son los llamados Operativos, que requerimientos del cliente o del mercado y buscan su satisfacción. Son los procesos que “nos permiten facturar a final de mes”. Éstos no podrían funcionar sin el soporte de otros procesos (procesos de Apoyo). Por último, los procesos Estratégicos tienen como finalidad mantener y mejorar la estructura de la organización (nos permitirán ”seguir funcionando”. También se maneja el concepto de procesos clave, a veces confundidos con los operativos; no necesariamente es así. En realidad, son claves los procesos que inciden en mayor medida en los resultados y se pueden deducir mediante sistemas de ponderación.

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El paso siguiente es documentar y monitorizar cada proceso, comenzando –lógicamente- por los procesos clave. Documentar se refiere al flujograma del proceso, al  equipo que lo llevará a cabo, a los procedimientos y a los objetivos generales.  Monitorizar incluye establecer los esquemas C.E.R.I. (Clientes, Expectativas, Requisitos, Indicadores) y P.E.R.I. (Proveedores, Expectativas, Requisitos, Indicadores).

Además de los indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes y de nuestra satisfacción con los proveedores, también estableceremos indicadores internos del proceso, relativos a: costes, tiempos, rendimientos, errores, etc… Con ello tendremos el Cuadro de Mando del proceso, con todos sus Indicadores, verdadero elemento central de la gestión del proceso por parte de su responsable.

Solo quedará, por último, gestionar el proceso conforme se haya establecido, seguir sus resultados y mejorarlos.

Errores a evitar
Los errores principales, por otra parte habituales, que impiden sacar partido a la gestión por procesos, son:

  • no considerar el tema como un elemento estratégico para la gestión de la empresa
  • no definir perfecta y pausadamente el mapa de procesos
  • no comunicar a todos la existencia de esta sistema de gestión, y su importancia
  • no establecer las responsabilidades de cada proceso
  • no seguir la evolución del cuadro de indicadores
  • no buscar mejoras al proceso


Beneficios de la gestión por procesos

Las evidentes ventajas de este sistema de gestión pueden resumirse en:

  • una orientación al cliente (interno y externo)
  • una orientación a la eficacia y eficiencia, por cuanto se incide en el valor añadido de las actividades
  • flexibilidad y adaptabilidad a las circunstancias cambiantes del mercado
  • un despliegue claro de objetivos y responsabilidades para conseguirlos
  • alinea el conjunto da actividades y se obtienen sinergias
  • todos tienen claro a quién sirven, lo que tienen que conseguir y si lo hacen bien
  • proporciona una visión “horizontal” que potencia las actividades hacia el cliente final (directamente o a través de clientes internos intermedios)

Las reuniones mensuales del equipo directivo para analizar los indicadores de los procesos es una práctica particularmente útil para la toma de decisiones a tiempo.

En resumen: más eficacia, más beneficio