César Arego es Ingeniero en Organización Industrial por la UPV. Tras realizar un master en Manufacturing Management en Reino Unido y especializarse en el modelo Just In Time japonés, ha desempeñado su labor en medio mundo: EE.UU., Países Bajos, España, Japón… Su último proyecto incluye la nueva generación de mapas digitales para su uso en coches autoguiados.


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Estudiaste Ingeniería industrial en la UPV y luego decidiste formarte en el extranjero. ¿Cómo fue esta experiencia?

Tuve la opción de sustituir el sexto curso de Organización Industrial en la ETSII, por el Master en “Manufacturing Management” de Cranfield en el Reino Unido. ¡Habría que ponerle un monumento al programa Erasmus! Este Master fue como un cohete a propulsión para mis primeros años de carrera profesional, que también siguieron mayormente en el extranjero.

¿Cómo valoras tus experiencias internacionales y qué te han aportado a la hora de afrontar tu carrera profesional?
En mi caso, mi periodo de cinco años en Michigan fue clave. Me encontré instalado y trabajando en EE.UU. con solo 25 años. Apenas había leído el proyecto de fin de carrera el año anterior. Esta experiencia ha sido totalmente clave para mi carrera profesional.  En gran medida la correcta elección de mi proyecto en Cranfield, me ha permitido a posteriori el poder trabajar en EE.UU. con empresas líderes y en sectores punteros.

Y hasta hoy, que estoy integrado en la parte de negocio de uno de los tres únicos equipos mundiales que está desarrollando los mapas para los coches auto-guiados de la próxima década.  Sin esta etapa americana, todo habría sido muy distinto, y seguro que más tranquilo y aburrido.

¿Cómo fueron tus inicios profesionales? ¿Cuál fue tu primera oportunidad laboral tras salir de las aulas de la UPV?
Tuve la gran fortuna de poder elegir el ámbito de actuación de mi primera experiencia laboral, en el sector, empresa y proyecto que realmente me ilusionaba. Pero nada fue casual. Le debo mucho a la fe que mi mentor Don Francisco-Cruz Lario, entonces catedrático en el Departamento de Organización Industrial (ETSII), puso en mí en aquellos años. Antes de irme a Cranfield (Reino Unido) a hacer el Master en Manufacturing Management, me planté literalmente en su despacho, y le comenté algunos de los temas que más me gustaban de entre las tesis de los alumnos de los años anteriores en esta universidad. Y le pedí consejo. El apostó por un tema totalmente incipiente y entonces apenas conocido en Europa: el Just-In-Time japonés, proveniente de las plantas producción Toyota en Japón, y que estaba empezando a reinventar la industria (Toyota Production System).

Este fue el campo de trabajo en el que me enfoqué una vez en el Reino Unido. Concretamente en  cómo un fabricante integrador “OEM” debería planificar la gestión de los grandes proveedores que son los responsables de grandes subconjuntos del automóvil. Tanto en diseño como en fabricación.

Todo este conocimiento empezaba a llegar con cuentagotas a Europa, y ciertamente mis profesores en Cranfield eran los primeros expertos en la materia.

Y a partir de ahí todo fue muy seguido. Un año en Ford Valencia, de la mano de Roque Alonso, quien estaba al frente del nuevo parque de proveedores. Y en un abrir y cerrar de ojos, de la mano de un partner de Ford, me envian a Michigan, donde salté al mundo de los sistemas electrónicos y su gestión económica.

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Has trabajado en distintos sectores, automoción, informática, ingeniería… ¿cómo te han hecho crecer tanto a nivel profesional como personal?
En mi caso, la evolución ha sido a partir de la gestión de proyectos técnicos. Al principio dedicándome a cosas más sencillas como puede ser el hardware, luego gestionando la parte económica de los proyectos junto a clientes y partners y de ahí a entrar de pleno en la parte de electrónica puntera y software.


¿Cómo ha sido la evolución de key account manager a account director?

En mi sector particular actual, donde diseñamos y comercializamos tanto los mapas digitales y software de navegación para dispositivos móviles, embarcados o en el “cloud” el proceso de venta puede llevarse a cabo en un marco bien delimitado: por ejemplo, con un único interlocutor o comprador, en una sola sede, para un segmento de consumidores finales homogéneo. Así suelen ser los escenarios comerciales más frecuentes dentro de una gestión comercial más clásica de cuentas (Key Account Management).

Pero pronto se complica. Este campo de batalla comercial puede presentar una cara más compleja: las cuentas globales. En este tipo de cuentas hay que ganarse a un comprador y hay que lograr un consenso entre diversos departamentos de la organización del cliente, muy frecuentemente con objetivos discordantes entre sí (precio, prestaciones). Además no basta con lograr el apoyo de la rama europea de tu cliente, sino también la de los californianos y los responsables del área Asia Pacífico. Y estos tres grandes grupos regionales, a su vez defienden las distintas necesidades de los usuarios finales de sus mercados locales. Esto ocurre tanto para un software de navegación integrado en el automóvil, como en las aplicaciones para los smartphone que les ofrecemos. Estos son los desafíos a los que se enfrenta un director de cuentas globales, lo que implica coordinar un equipo técnico comercial muy complejo, más disciplinas, y culturas de trabajo y apoyarse en las oficinas locales de nuestra organización.


[Img #4414]¿Qué aptitudes debe tener un director de cuentas como tú que lleva la cartera de clientes internacionales, en tu caso, japonenes?

Yo destacaría la capacidad de no caer en los falsos amigos. El riesgo del paradigma que consiste en creer que lo que es un buen enfoque en tu mercado y te ha funcionado hasta la fecha, te va a funcionar en otros mercados de la misma manera.

Un caso claro es en cómo se afronta la innovación. En nuestros clientes en California, la voluntad de innovación (first to market), genera un entorno mucho más abierto a la toma de riesgos en nuevos productos. Pero en el caso de los japoneses, también les gusta que les ofrezcas innovación del mercado, pero ésta siempre será secundaria a la excelencia en la ejecución y la madurez del producto. Sin tantos riesgos.

¿Qué diferencias encuentras a la hora de trabajar con asiáticos con respecto a los españoles?
A favor de los asiáticos: persistencia en los objetivos, nunca comprometer la calidad del resultado final. Y la precisión, los proyectos se definen en Excel y no en PowerPoint.

¿Cómo influye la cultura de cada país a la hora de cerrar proyectos?¿Crees que es clave conocer la cultura de los clientes con los que trabajas?
Por supuesto. En Alemania, tras una presentación sobre un tema muy innovador (por ejemplo los mapas para los coches autoguiados de la próxima década), un gerente en un fabricante alemán, puede tomar decisiones sobre las cuestiones planteadas en representación del grupo.Determinación individual.

En Japón nunca sería así. La decisión la toma el grupo. Por consenso. Tras mucha reflexión. Por lo que hay que aplicar distintas reglas para buscar el enganche del cliente en cada cultura.


¿Cómo crees que Blue red Madrid puede ayudar a los profesionales que se encuentren en la capital?

De diversas maneras. Por un lado, con el networking. Por otro lado, ofreciendo la oportunidad de adentrarnos en los nuevos temas que se tratan en cada sesión. Ayer mismo tuvo lugar una excelente sesión sobre tecnología en colaboración con el centro de Innovación de BBVA en Madrid.