Por dónde empezar, son tantas las ideas y los conceptos que se plantearon ayer en el Foro de Productividad que resulta difícil ordenarlos y resumirlos en este artículo, ya que podrían dar lugar a un manual del Director de Operaciones. De la mano de Francisco Garcia Rangel (Director de Operaciones en Bodegas Gandia) tuvimos la oportunidad de darle una vuelta a la función de operaciones y la estructura tradicional que todavía hoy en día mantienen muchas organizaciones. Aquí puedes ver la entrevista que le hemos hecho:

Partiendo de un entorno económico inestable y de un planteamiento de negocio B to B, el primer concepto abordado por Francisco fue el Modelo de Negocio en sí mismo, “hay que tener claro qué se vende”, independientemente del producto o servicio, el enfoque ha de ser el de vender propuestas de negocio en las que el cliente y nosotros ganemos dinero de manera sostenida y sostenible. En su caso, no se trata de vender el mejor vino, ni el más barato, sino el vino que el cliente necesita para ganar dinero y, para lograr esto, es necesario un contacto directo y una comunicación muy clara con el cliente. El argumento relación calidad/precio se amplia, sumándose a la calidad, otros muchos conceptos que dan lugar a “Value for Money”.

 

También tenemos que tener en cuenta que, nuestras propuestas de negocio para el cliente, no van a ser eternas, “lo que hoy da dinero, mañana ya no” y esto nos obliga a revisar permanentemente nuestra propuesta de valor frente a la competencia y tener muy claro cuáles son nuestras fuentes de ventaja. Esto nos obliga a estar atentos a todo lo que ocurre a nuestro alrededor y a desarrollar una cultura de innovación en todas las áreas y niveles de la empresa.

 

Frente a esta situación con demanda cambiante y clientes con necesidades variables, nos encontramos en las empresas con una estructura clásica de departamentos estancos (Administración, Compras, Producción, Marketing, Comercial, logística…) en la que cada uno de ellos tiene una manera de entender lo que el cliente necesita, pero sin haberle preguntado directamente al cliente. Hemos de ser capaces de poner esta estructura al servicio del cliente y para ello la gestión departamental tendrá que dejar espacios para la gestión por procesos. Y aquí es donde entra la nueva función de operaciones, que no ha de ser un departamento más, sino una función transversal que tendrá como objetivo “Diseñar/validar propuestas de negocio rentable con una propuesta de valor acorde a las expectativas del cliente”, situándose entre la dirección general y los departamentos y poniendo a estos últimos a funcionar en gestión por procesos.

 

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Cambiar una cultura de trabajo departamental por una gestión totalmente por procesos no es nada fácil, en este sentido potenciar la función operaciones es un primer paso hacia el nuevo modelo de gestión. Con esta concepción, un pedido de un cliente nuevo es previamente analizado por Operaciones, que crea un equipo multidepartamental y determina la viabilidad y rentabilidad del mismo. De esta manera se asegura que se han tenido en cuenta las necesidades reales (el valor demandado) del cliente y su mercado, las restricciones y nuestra cadena de valor, diseñándose el proceso más adecuado a cada caso.

 

A la hora de determinar esta viabilidad de darle servicio a un cliente, entran también los conceptos de productividad y rentabilidad, y las diferencias que existen entre cómo se conciben por parte del área financiera y por parte de operaciones. El enfoque financiero clásico de costes empieza a dejar de tener sentido en una situación en la que la empresa, por lo general tiene exceso de capacidad, es decir, tiene recursos ociosos. Ante esta situación, bajo un enfoque clásico podríamos rechazar la elaboración de un pedido que se ha determinado como no rentable, por considerar que su coste (añadiéndole su parte proporcional de costes fijos) excede al ingreso que nos reportará. Pero, atendiendo a que ese coste fijo lo tenemos sí o sí, ¿hasta qué punto es correcto imputarlo a un pedido nuevo o debemos imputarle únicamente los costes variables?, de esta segunda manera posiblemente será rentable atender el pedido y sumaremos caja, al final del ejercicio se traducirá en más euros ganados por cada euro gastado. Desde Operaciones deberemos, por tanto, estar preparados para lidiar con el área financiera.

 

La función de operaciones está, por tanto, a caballo entre la estrategia y la táctica, entre la dirección general y los departamentos, es transversal y ha de mover a los departamentos a hacia una gestión por procesos que genere verdaderas propuestas de valor para los clientes de la empresa.

 

Se puede consultar la presentación elaborada por Francisco García Rangel en la Know Box de la Asociación en el apartado del Foro de Productividad: El papel de las operaciones en la empresa actual.